La revolució de la informació i d’Internet han permès que es duguin canvis en la forma que les organitzacions i individus es relacionen. No obstant això moltes vegades els mitjans o les eines es confonen amb els objectius. Internet i totes les tecnologies de la informació són eines, no són l'objectiu en si. Molta gent involucrada en la febre d’Internet a perdut de vista els canvis més grans que estan succeint al nostre voltant. La forma que els individus i les organitzacions es relacionen i canvien. Aquests canvis són forçats per fenòmens com la globalització, l’economia del coneixement i la competència. A aquests factors els anomenarem fenòmens estructurals. Els individus i les organitzacions responen a aquests fenòmens estructurals implementant estratègies que els permetin competir en el nou entorn. Les estratègies que es poden implementar estan limitades a la tecnologia disponible. Aquí és on entra la tecnologia de la informació. Totes aquestes tecnologies ens permeten comunicar-nos i relacionar-nos de manera distinta el que potencia noves estratègies.
A continuació analitzarem els diferents models d’organitzacions horitzontals que s’han creat a causa de la aparició de les noves tecnologies.
Models
ORGANITZACIÓ VIRTUAL
Definicions de diferents autors:
* Zimmermann (1997) presenta l'anàlisi de l'organització virtual des d'un enfocament que denomina institucional i un altre que denomina funcional. Des de la perspectiva institucional, l'organització virtual és una combinació d'empreses independents que aporten les seves capacitats distintives,essent l'ús de la tecnologia un element clau en aquesta organització. Per la seva banda, la perspectiva funcional suposa considerar la virtualitat com un atribut estratègic de tota organització.
* Davidow i Malone (1992) es refereixen a l'organització virtual en termes de patrons d'informació i relacions, i proposa elaborar productes virtuals mitjançant una xarxa sofisticada d'informació, en la qual participen no només treballadors altament qualificats de l'empresa, sinó també proveïdors, distribuïdors, venedors i, fins i tot, consumidors.
* Byrne et al. (1993) proposen un concepte més concret al considerar l'organització virtual com una xarxa temporal d'empreses independents unides per tecnologia d'informació per a compartir habilitats, costos i accés als mercats de cadascun.
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:
Comprarcasa.com i Benetton actualment.
URLs d’aquestes organitzacions:
www.Comprarcasa.com
www.benetton.com
Característiques del model :
· Els individus tenen una visió o meta compartida i un protocol per a la col·laboració.
· Agrupen activitats d'acord a les seves "core competences".
· Treballen junts en equips amb la finalitat d'aportar els seus "core competences" a la cadena de valor.
· Processen i distribueixen la informació en temps real a través de tota la xarxa. El que els permet prendre decisions i coordinar accions de manera ràpida.
· S'agreguen membres a la xarxa, segons siguin necessàries noves "core competences".
*Core competences: Actituds i coneixements importants per a cada empresa en concret.
Imatge il·lustrativa del model:
ORGANITZACIÓ ADHOCRÀTICA
Definicions de diferents autors:
Vivim cada vegada més globalitzats, més competitivitzats, on la velocitat dels canvis científics i tecnològics és vertiginosa i repercuteixen en tot el planeta, on la velocitat de resposta per a seguir vigents ha de ser cada vegada major. En aquest context convulsionant viuen immerses les organitzacions; i necessiten trencar constantment amb esquemes establerts (innovar) per a esquivar els paranys d’un esquema burocràtic i permetre que anteriors estructures organitzatives es reformin i donin naixement a noves unitats amb altres coneixements i destreses, la qual cosa implica, per descomptat, noves formes de comportament molt més flexibles, amb modalitats de treball en equip, posant l’accent en els sistemes de planejament i control.
Tot això seria impossible sense una forma d’estructura organizacional que ho avali i que Mintzberg -conegut autor de temes d’administració - va denominar La Adhocracia. Aquest tipus d'estructura ha de posseir poca formalització de comportaments però ha de contar amb alt grau d’especialització horitzontal, on es tendeixi a agrupar multidisciplinariament als especialistes en unitats funcionals per a propòsits específics, amb mecanismes de coordinació claus en i entre aquests equips, que funcionin amb un esquema descentralitzat. Aquest tipus d’estructura imposa actuar amb una bona coordinació, i alhora fa difícil moltes vegades poder definir un gràfic de l’organització.
Adhocràcia (neologisme) és un Terme utilitzat per Alvin Toffler en oposició a la burocràcia. La burocràcia es maneja amb rutines; la adhocràcia escurça i simplifica els processos adaptant-se a cada situació particular. Adhocràcia és una estructura caracteritzada per la seva escassa complexitat, formalisme i centralisme El terme és una derivació d'ad hoc, que vol dir "per a una fi determinada".
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:
Agencies de publicitat (bgmedia per ex.) i I.B.B.E
URLs d’aquestes organitzacions:
http://www.ibbe.es/
www.bgmedia.net/
Característiques del model :
En la següent il·lustració queden ben remarcades les característiques principals (castellà):
ORGANITZACIÓ HIPERTEXT
Definicions de diferents autors:
Com la defineix Nonaka, I. i Takeuchi, H. (1995) és una organització en xarxa basada en el coneixement i aprenentatge organitzacional, que poden crear unes formes de relacions i interactuaciones a través de les xarxes telemàtiques tant internes com externes amb l'entorn. Potencien els elements positius de les organitzacions adhocráticas i superen les debilitats d'aquelles, al treballar tots en funció d'un client. S'aprofita al màxim una base desconeixement amb una visió corporativa. Combina l'eficàcia i l'estabilitat de l'organització burocràtica amb la capacitat creativa i la creació de coneixements de les organitzacions en xarxa.
Així doncs, podríem definir l’organització hipertext com una espècie d’híbrid que combina una estructura jerarquitzada i estable, característica de la part burocràtica, amb altra estructura paral·lela àgil i flexible, que és la que caracteritza el plànol de la innovació. Aquest model organitzatiu, segons Nonaka i Takeuchi, permet aprofitar el principal avantatge d’una organització burocràtica, la seva 'eficiència' i estabilitat, i, al mateix temps, fomentar la capacitat creativa, a través d’una estructura no burocratitzada i 'en xarxa' que és la que, precisament, afavoreix la creació de coneixement i trenca amb les barreres burocràtiques a l’aprenentatge organitzacional.
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:
Hewlett-Packard i ODEBRECHT
URLs d’aquestes organitzacions:
http://www.odebrecht.com/
http://welcome.hp.com/country/es/es/welcome.html#Product
Característiques del model :
· Col·laboració dels equips del projecte per a promoure la creació del coneixement.
· Els individus poden accedir fàcilment a la base de dades del coneixement de l’empresa.
· Es un tipus de model molt descentralitzat.
· Combina l'eficàcia i l'estabilitat de l'organització burocràtica amb la capacitat creativa i la creació de coneixements de les organitzacions en xarxa.
· Resolen els inconvenients de la adhocràcia i potencien els aspectes positius d’aquesta.
· Creació d’equips de projectes multidisciplinaris.
Imatge il·lustrativa del model:
ORGANITZACIÓ HIPERTRÈVOL
Definicions de diferents autors:
Sorgeix de l'organització Hipertext i l'estructura en trèvol (Handy,CH.). Es potencia al màxim el procés innovador i l'equip, així com el treball per projectes.
Cada fulla del trèvol representa una funció; a la primera, el nucli dirigent compost pels professionals altament qualificats. Fins a un 40 % de la retribució es vincula als objectius. Una organització com aquesta pertany necessàriament a estructures poc jerarquitzades. És coneguda la formula d’un empresari alemany de ½ X 2 X 3= I.B, és a dir, la meitat dels directius en el nucli de l’empresa, que cobren el doble d’abans i amb una productivitat triplicada, és igual a eficàcia i beneficis.
En la segona fulla està tot el que no sigui estratègic i que es subcontracta, podent arribar fins al 80 % dels continguts.
La tercera fulla agrupa als treballadors a temps parcials i temporals. No es tracta de treballadors no qualificats de baixa retribució, sinó els quals estan fora de l’organització, cada vegada més professionals autònoms que cobren pel seu producte, no pel seu temps. Destaquem una organització de tipus estratègica que pot ser una estructura independent i paral·lela, i que en les últimes dues dècades ha tingut una aplicació relativament estesa en el món, sobretot en el sector de la construcció i en Investigació més Desenvolupament (I + D). Es tracta d’equips de Projectes, sistematitzat i desenvolupat com Direcció Integrada de Projectes (Proyect Management) ja que trenca amb la direcció i l’organització tradicionals i constitueix una NFOT i una NFO.
Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:
IKEA i Hotel Arts, perteneciente al grupo Rizt-Carlton
URLs d’aquestes organitzacions:
www.ikea.com
www.hotelartsbarcelona.com
Característiques del model :
· Els individus tenen una visió o meta compartida i un protocol per a la col·laboració.
· Neix da la unió de l’organització hipertext i trèvol.
· Cada fulla del trèvol representa una funció de l’empresa.
· Es potència el treball per equips i el procés innovador.
· Es dona molta preferència al treball per projectes.
· S’adapten a les necessitats dels clients o inclús s’anticipen a aquestes.
Imatge il·lustrativa del model:
Conclusions
S’ha pretès plasmar la importància de les noves estructures organitzatives per a empreses que competeixen en entorns innovadors. Factors com la globalització, la Infotecnología i la pròpia incertesa de l’entorn, contribueixen a l’obsolescència de les estructures tradicionals. Les empreses innovadores han d’adoptar les noves formes organitzatives com mecanisme necessari per a adaptar-se a les noves condicions competitives.
Entre les metes comunes perseguides pels diferents models, es destaquen l’establiment descentralitzat d’objectius, la implicació dels directius en la resolució dels conflictes, s’emfatitza la creació d’equips i grups de treball, es dóna importància a la interacció entre els empleats de l’organització i els diferents grups interns i externs, els llocs es defineixen de manera genèrica i adaptable, i les noves tecnologies faciliten la coordinació i l’accés a la informació és ampli.
Bibliografia
http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml#organiz
http://web.jet.es/inforpesca/hipertex.htm
http://www.ilhn.com/datos/teoricos/archives/000184.php
http://www.leo.usach.cl/sistema/2-2007/Adhocracia.pdf
