Pràctica 4b:

INTRODUCCIÓ

La revolució de la informació i d’Internet han permès que es duguin canvis en la forma que les organitzacions i individus es relacionen. No obstant això moltes vegades els mitjans o les eines es confonen amb els objectius. Internet i totes les tecnologies de la informació són eines, no són l'objectiu en si. Molta gent involucrada en la febre d’Internet a perdut de vista els canvis més grans que estan succeint al nostre voltant. La forma que els individus i les organitzacions es relacionen i canvien. Aquests canvis són forçats per fenòmens com la globalització, l’economia del coneixement i la competència. A aquests factors els anomenarem fenòmens estructurals. Els individus i les organitzacions responen a aquests fenòmens estructurals implementant estratègies que els permetin competir en el nou entorn. Les estratègies que es poden implementar estan limitades a la tecnologia disponible. Aquí és on entra la tecnologia de la informació. Totes aquestes tecnologies ens permeten comunicar-nos i relacionar-nos de manera distinta el que potencia noves estratègies.
A continuació analitzarem els diferents models d’organitzacions horitzontals que s’han creat a causa de la aparició de les noves tecnologies.



Models

ORGANITZACIÓ VIRTUAL

Definicions de diferents autors:

* Zimmermann (1997) presenta l'anàlisi de l'organització virtual des d'un enfocament que denomina institucional i un altre que denomina funcional. Des de la perspectiva institucional, l'organització virtual és una combinació d'empreses independents que aporten les seves capacitats distintives,essent l'ús de la tecnologia un element clau en aquesta organització. Per la seva banda, la perspectiva funcional suposa considerar la virtualitat com un atribut estratègic de tota organització.

* Davidow i Malone (1992) es refereixen a l'organització virtual en termes de patrons d'informació i relacions, i proposa elaborar productes virtuals mitjançant una xarxa sofisticada d'informació, en la qual participen no només treballadors altament qualificats de l'empresa, sinó també proveïdors, distribuïdors, venedors i, fins i tot, consumidors.

* Byrne et al. (1993) proposen un concepte més concret al considerar l'organització virtual com una xarxa temporal d'empreses independents unides per tecnologia d'informació per a compartir habilitats, costos i accés als mercats de cadascun.



Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:

Comprarcasa.com i Benetton actualment.

URLs d’aquestes organitzacions:

www.Comprarcasa.com
www.benetton.com

Característiques del model :

· Els individus tenen una visió o meta compartida i un protocol per a la col·laboració.
· Agrupen activitats d'acord a les seves "core competences".
· Treballen junts en equips amb la finalitat d'aportar els seus "core competences" a la cadena de valor.
· Processen i distribueixen la informació en temps real a través de tota la xarxa. El que els permet prendre decisions i coordinar accions de manera ràpida.
· S'agreguen membres a la xarxa, segons siguin necessàries noves "core competences".
*Core competences: Actituds i coneixements importants per a cada empresa en concret.
Imatge il·lustrativa del model:




ORGANITZACIÓ ADHOCRÀTICA

Definicions de diferents autors:

Vivim cada vegada més globalitzats, més competitivitzats, on la velocitat dels canvis científics i tecnològics és vertiginosa i repercuteixen en tot el planeta, on la velocitat de resposta per a seguir vigents ha de ser cada vegada major. En aquest context convulsionant viuen immerses les organitzacions; i necessiten trencar constantment amb esquemes establerts (innovar) per a esquivar els paranys d’un esquema burocràtic i permetre que anteriors estructures organitzatives es reformin i donin naixement a noves unitats amb altres coneixements i destreses, la qual cosa implica, per descomptat, noves formes de comportament molt més flexibles, amb modalitats de treball en equip, posant l’accent en els sistemes de planejament i control.

Tot això seria impossible sense una forma d’estructura organizacional que ho avali i que Mintzberg -conegut autor de temes d’administració - va denominar La Adhocracia. Aquest tipus d'estructura ha de posseir poca formalització de comportaments però ha de contar amb alt grau d’especialització horitzontal, on es tendeixi a agrupar multidisciplinariament als especialistes en unitats funcionals per a propòsits específics, amb mecanismes de coordinació claus en i entre aquests equips, que funcionin amb un esquema descentralitzat. Aquest tipus d’estructura imposa actuar amb una bona coordinació, i alhora fa difícil moltes vegades poder definir un gràfic de l’organització.

Adhocràcia (neologisme) és un Terme utilitzat per Alvin Toffler en oposició a la burocràcia. La burocràcia es maneja amb rutines; la adhocràcia escurça i simplifica els processos adaptant-se a cada situació particular. Adhocràcia és una estructura caracteritzada per la seva escassa complexitat, formalisme i centralisme El terme és una derivació d'ad hoc, que vol dir "per a una fi determinada".

Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:

Agencies de publicitat (bgmedia per ex.) i I.B.B.E

URLs d’aquestes organitzacions:

http://www.ibbe.es/
www.bgmedia.net/

Característiques del model :

En la següent il·lustració queden ben remarcades les característiques principals (castellà):





ORGANITZACIÓ HIPERTEXT

Definicions de diferents autors:

Com la defineix Nonaka, I. i Takeuchi, H. (1995) és una organització en xarxa basada en el coneixement i aprenentatge organitzacional, que poden crear unes formes de relacions i interactuaciones a través de les xarxes telemàtiques tant internes com externes amb l'entorn. Potencien els elements positius de les organitzacions adhocráticas i superen les debilitats d'aquelles, al treballar tots en funció d'un client. S'aprofita al màxim una base desconeixement amb una visió corporativa. Combina l'eficàcia i l'estabilitat de l'organització burocràtica amb la capacitat creativa i la creació de coneixements de les organitzacions en xarxa.

Així doncs, podríem definir l’organització hipertext com una espècie d’híbrid que combina una estructura jerarquitzada i estable, característica de la part burocràtica, amb altra estructura paral·lela àgil i flexible, que és la que caracteritza el plànol de la innovació. Aquest model organitzatiu, segons Nonaka i Takeuchi, permet aprofitar el principal avantatge d’una organització burocràtica, la seva 'eficiència' i estabilitat, i, al mateix temps, fomentar la capacitat creativa, a través d’una estructura no burocratitzada i 'en xarxa' que és la que, precisament, afavoreix la creació de coneixement i trenca amb les barreres burocràtiques a l’aprenentatge organitzacional.

Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:

Hewlett-Packard i ODEBRECHT

URLs d’aquestes organitzacions:

http://www.odebrecht.com/
http://welcome.hp.com/country/es/es/welcome.html#Product

Característiques del model :

· Col·laboració dels equips del projecte per a promoure la creació del coneixement.
· Els individus poden accedir fàcilment a la base de dades del coneixement de l’empresa.
· Es un tipus de model molt descentralitzat.
· Combina l'eficàcia i l'estabilitat de l'organització burocràtica amb la capacitat creativa i la creació de coneixements de les organitzacions en xarxa.
· Resolen els inconvenients de la adhocràcia i potencien els aspectes positius d’aquesta.
· Creació d’equips de projectes multidisciplinaris.

Imatge il·lustrativa del model:





ORGANITZACIÓ HIPERTRÈVOL

Definicions de diferents autors:

Sorgeix de l'organització Hipertext i l'estructura en trèvol (Handy,CH.). Es potencia al màxim el procés innovador i l'equip, així com el treball per projectes.

Cada fulla del trèvol representa una funció; a la primera, el nucli dirigent compost pels professionals altament qualificats. Fins a un 40 % de la retribució es vincula als objectius. Una organització com aquesta pertany necessàriament a estructures poc jerarquitzades. És coneguda la formula d’un empresari alemany de ½ X 2 X 3= I.B, és a dir, la meitat dels directius en el nucli de l’empresa, que cobren el doble d’abans i amb una productivitat triplicada, és igual a eficàcia i beneficis.

En la segona fulla està tot el que no sigui estratègic i que es subcontracta, podent arribar fins al 80 % dels continguts.

La tercera fulla agrupa als treballadors a temps parcials i temporals. No es tracta de treballadors no qualificats de baixa retribució, sinó els quals estan fora de l’organització, cada vegada més professionals autònoms que cobren pel seu producte, no pel seu temps. Destaquem una organització de tipus estratègica que pot ser una estructura independent i paral·lela, i que en les últimes dues dècades ha tingut una aplicació relativament estesa en el món, sobretot en el sector de la construcció i en Investigació més Desenvolupament (I + D). Es tracta d’equips de Projectes, sistematitzat i desenvolupat com Direcció Integrada de Projectes (Proyect Management) ja que trenca amb la direcció i l’organització tradicionals i constitueix una NFOT i una NFO.

Noms d’organitzacions que segueixen aquest model:

IKEA i Hotel Arts, perteneciente al grupo Rizt-Carlton

URLs d’aquestes organitzacions:

www.ikea.com
www.hotelartsbarcelona.com

Característiques del model :

· Els individus tenen una visió o meta compartida i un protocol per a la col·laboració.
· Neix da la unió de l’organització hipertext i trèvol.
· Cada fulla del trèvol representa una funció de l’empresa.
· Es potència el treball per equips i el procés innovador.
· Es dona molta preferència al treball per projectes.
· S’adapten a les necessitats dels clients o inclús s’anticipen a aquestes.

Imatge il·lustrativa del model:








Conclusions

S’ha pretès plasmar la importància de les noves estructures organitzatives per a empreses que competeixen en entorns innovadors. Factors com la globalització, la Infotecnología i la pròpia incertesa de l’entorn, contribueixen a l’obsolescència de les estructures tradicionals. Les empreses innovadores han d’adoptar les noves formes organitzatives com mecanisme necessari per a adaptar-se a les noves condicions competitives.

Entre les metes comunes perseguides pels diferents models, es destaquen l’establiment descentralitzat d’objectius, la implicació dels directius en la resolució dels conflictes, s’emfatitza la creació d’equips i grups de treball, es dóna importància a la interacció entre els empleats de l’organització i els diferents grups interns i externs, els llocs es defineixen de manera genèrica i adaptable, i les noves tecnologies faciliten la coordinació i l’accés a la informació és ampli.



Bibliografia

http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml#organiz

http://web.jet.es/inforpesca/hipertex.htm

http://www.ilhn.com/datos/teoricos/archives/000184.php

http://www.leo.usach.cl/sistema/2-2007/Adhocracia.pdf

Pràctica 4a:

Dissenyeu un sistema per a la captació del coneixement latent en una organització, la seva capitalització i la seva gestió per entrar en un cercle de millora contínua. La pràctica 4, doncs, està format per dues parts:


Primerament, abans de començar a dissenyar aquests processos que ens mana la pràctica, procedirem a explicar breument què és la gestió del coneixement mitjançant la seva definició.

La gestió del coneixement és el conjunt de mètodes, pràctiques i tecnologies que faciliten la generació, l'anàlisi, la selecció, l'emmagatzematge i la compartició dels coneixements entre els membres d'una organització o d'un col·lectiu, i amb diferents finalitats: aprenentatge, generació de nou coneixement, reutilització, etc. En l'àmbit empresarial el concepte s'aplica tant als sabers generats per la pròpia empresa (ex: màrqueting, recerca), com a les aportacions externes: estudis de mercat o de la competència (intel·ligència econòmica).

Aquesta disciplina s'encarrega de dissenyar i implementar sistemes per identificar, capturar i compartir sistemàticament el coneixement involucrat dins l'organització, de forma que aquest pugui ser convertit en valor i contribueixi a la consecució dels objectius que persegueix la pròpia organització.
Així doncs, amb les nostres pròpies paraules la gestió del coneixement vindria a ser un recurs de què disposen les empreses, mitjançant el qual intenten plasmar tots els coneixements obtinguts per aconseguir arribar a l’èxit.




a) Disseny d’un procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització.

Per a realitzar aquest disseny, s’hauran d’estudiar els diferents mètodes per gestionar el coneixement en les empreses. Als apunts de l’assignatura hi apareixen tres mètodes: el NONAKA, el SENGE i el BUENO. Per Internet, hi ha infinitat de mètodes, com per exemple: “Scott Cook i Jonh Seely Brown”, “David Snowden”, “Max Boisot”, “Don Cohen i Laurence Prusak” entre d’altres. Aprofitant la proximitat de l’examen, utilitzarem el mètode Nonaka, per a assolir els seus coneixements al 100%.


NONAKA:
És un procés d'interacció entre coneixement tàcit i explícit que té naturalesa dinàmica i contínua. Es constituïx en una espiral permanent de transformació ontològica interna de coneixement, desenvolupada seguint 4 fases que podem veure de forma gràfica en la següent figura:




*La socialització, és el procés d'adquirir coneixement tàcit a través de compartir experiències per mitjà d'exposicions orals, documents, manuals i tradicions i que afegeix el coneixement nou a la base col·lectiva que posseeix l'organització.

*L'exteriorització, és el procés de convertir coneixement tàcit en conceptes explícits. Això suposa fer tangible mitjançant l'ús de metàfores coneixement de per si mateix difícil de comunicar, integrant-lo en la cultura de l'organització; és l'activitat essencial en la creació del coneixement.

*La combinació, és el procés de crear coneixement explícit al reunir coneixement explícit provinent d’un cert nombre de fonts, mitjançant l'intercanvi de converses telefòniques, reunions, correus, etc., i es pot categoritzar, confrontar i classificar per a formar bases de dades per a produir coneixement explícit.

*La interiorització, és un procés d'incorporació de coneixement explícit en coneixement tàcit, que analitza les experiències adquirides en la posada en pràctica dels nous coneixements i que s'incorpora en les bases de coneixement tàcit dels membres de l'organització en la forma de models mentals compartits o pràctiques de treball.

Per a Nonaka i Takeuchi, l’expressió de Peter Drucker en el sentit que, l'essència de la direcció és, cóm es pot aplicar de la millor forma un coneixement existent per a poder crear altre coneixement nou o reciclat, és justificat ja que els seus estudis en companyies japoneses protegeixen el procés de creació del coneixement que ambdós Japonesos han sostingut.

A continuació es mostra un vídeo on s’explica el mètode NONAKA:




Així doncs, per a dissenyar aquest procés de captació i capitalització del coneixement de l’organització, crearem diverses pautes per a complir aquestes quatre fases que ens permetin obtenir el disseny adequat. Seguirem l’exemple d’una empresa fabricant de cafè.


Adquisició d’informació rellevant dels clients

És sabut, que els nostres venedors i/o repartidors, sovint disposen d’informació que podria ser útil i vital per al correcte desenvolupament de l’empresa degut que estan contacte amb els nostres clients potencials i poden extreure valuosa informació. Per aconseguir plasmar aquesta informació i no deixar que s’escapi, s’oferirà als nostres venedors i repartidors un seguit de fulles d’obligada escriptura després de cada venda o repartiment. Aquestes fulles serviran per a que, si escolten alguna informació important dels clients, o capten alguna tendència dels compradors, ho anotin i les proporcionin a l’empresa. Aquestes fulles s’hauran d’omplir obligatòriament, fins i tot si no se n’obté cap informació.
Un cop entregades aquestes fulles a la empresa, les secretàries s’encarregaran de passar aquestes a format digital, i a realitzar un seguit de taules amb la informació.
Després, tota aquesta informació digitalitzada, serà penjada en un fòrum que es crearà únicament per a ús de l’empresa sense capacitat d’accedir des de l’exterior. En aquest fòrum, els empleats opinaran segons la informació visualitzada, i es crearà així un flux d’informació positiva.




b) Disseny d’un procés de millora continua.

Per establir un procés de millora continua, ens basarem en el sistema Sis Sigma. Abans d’aplicar-ho particularment a la nostra organització, explicarem breument aquest mètode i de quines etapes consta.



Sis Sigma és una metodologia de millora de processos, centrada en la reducció de la variabilitat dels mateixos, aconseguint reduir o eliminar els defectes o falles en el lliurament d'un producte o servei al client. La meta de 6 Sigma és arribar a un màxim de 3,4 defectes per milió d'esdeveniments o oportunitats (DPMO), entenent-se com defecte qualsevol esdeveniment que un producte o servei no assoleix complir els requisits del client. Sis sigma utilitza eines estadístiques per a la caracterització i l'estudi dels processos, d'aquí el nom de l'eina, ja que sigma representa tradicionalment la variabilitat en un procés i l'objectiu de la metodologia sis sigma és reduir aquesta de manera que el meu procés es trobi sempre dintre dels límits establerts pels requisits del client.

L’eficiència d’un procés es pot classificar de la següent manera:

· 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
· 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
· 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
· 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
· 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
· 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia



L’aplicació d’aquest procés es divideix en cinc parts:

1. Definir:
A la fase de definició s'identifiquen els possibles projectes Sis Sigma, que han de ser avaluats per la direcció per a evitar la inadequada utilització de recursos. Una vegada seleccionat el projecte, es prepara i es selecciona l'equip més adequat per a executar-lo, assignant-li la prioritat necessària.

2. Mesurar:
La fase de mesurament consisteix en la caracterització del procés identificant els requisits clau dels clients, les característiques clau del producte (o variables del resultat) i els paràmetres (variables d'entrada) que afecten al funcionament del procés i a les característiques o variables clau. A partir d'aquesta caracterització es defineix el sistema de mesura i s'amida la capacitat del procés.

3. Anàlisi:
En la fase d'anàlisi, l'equip avalua les dades de resultats actuals i històrics. Es desenvolupen i comproven hipòtesis sobre possibles relacions causa-efecte utilitzant les eines estadístiques pertinents. D'aquesta forma l'equip confirma els determinants del procés, és a dir les variables clau d'entrada o "focus vitals" que afecten a les variables de resposta del procés.

4. Millorar:
En la fase de millora (Improve en anglès) l'equip tracta de determinar la relació causa-efecte (relació matemàtica entre les variables d'entrada i la variable de resposta que interessi) per a predir, millorar i optimitzar el funcionament del procés. Finalment es determina el rang operacional dels paràmetres o variables d'entrada del procés.

5. Controlar:
Fase de control, consisteix a dissenyar i documentar els controls necessaris per a assegurar que el que s’ha aconseguit mitjançant el projecte Sis Sigma es mantingui una vegada que s'hagin implementat els canvis. Quan s'han assolit els objectius i la missió es doni per finalitzada, l'equip informa a la direcció i es dissoldrà.

Tot seguit un video explicatiu:



Aplicació

En el nostre cas, seguirem pas a pas el mètode. Primerament en la fase de mesura s’ha escollit un equip ambiciós i competent per realitzar l’estudi inicial de la situació dels processos. La nostra organització vol intentar arribar al 6 sigma, aconseguir que quasi tot els nostres clients estiguin plenament satisfets amb els nostres serveis.

A la fase d’anàlisi i mesura, el que volem establir son les variables del procés. L’equip ha utilitzat el historial de queixes dels clients i s’ha establert que la nostra organització es troba actualment al sigma 1. Amb el mètode de captació del coneixement explicat a l’apartat anterior, es farà un compte de les insatisfaccions dels clients. Es considerarà una falla tant el comentari negatiu d’un client captat pel nostre sistema com un error a les nostres màquines productores de cafè. També s’ha establert que la majoria de les queixes es per la poca quantitat de gra a cada envàs, així com la dificultat d’obrir els recipients en qüestió.

A la fase de millora el que s’ha fet es determinar que per cada 10 reclamacions dels nostres clients del mateix tipus, l’empresa crearà un grup d’acció que hi intentarà posar remei fins aconseguir la millora necessària. En el cas de que el número de queixes sigui menor a 10, es consideraran puntuals i no rellevants.

Per tenir cert control de les millores adquirides, es mantindrà un registre d’aquestes i la direcció en persona s’encarregarà de que es duguin a terme i es mantinguin al llarg del temps si aquestes han resultat satisfactòries per la nostra puntuació sigma.







CONCLUSIONS:

Com hem pogut observar durant la realització d’aquesta pràctica, qualssevol empresa que vulgui optar al èxit avui en dia, haurà de destinar temps per a realitzar una bona gestió del coneixement. D’aquesta manera, s’aconseguirà realitzar processos per a la captació del coneixement. Aquests processos hauran de ser revisats periòdicament degut que el mercat mundial canvia amb gran rapidesa.

Per a la realització d’aquests processos, és obvi que es necessitarà l’ajuda de les tecnologies d’informació i comunicació, ja que estem en el segle XXI i actualment tot està girant entorn a les TIC. No apostar per les TIC comportarà en gran mesura una drecera cap al fracàs.

Respecte implementar un procés de millora continua, no assegura obtenir èxit en el 100% dels casos, però sí t’assegura una evolució positiva a la teva empresa cap a les metes que et proposis. Això ajudarà a augmentar la satisfacció dels clients i el creixement de l’organització gràcies a que s’imposa que aquesta no pari mai d’innovar i de buscar solucions als problemes que van sorgint i que es van corregint.

Pràctica 5: Classes de coneixement aplicats a la tecnologia WhyCry

Primer de tot parlarem una mica sobre Pedro Monagas, enumerant alguns dels seus invents i finalment ens centrarem en el seu famós Whycry.

Pedro és un enginyer amb una llarga experiència, ha realitzat una gran varietat d’innovacions aplicades a camps tan divers com tenir cura d’animals de companyia, la conservació de productes de l’hort, aparells per telecomunicacions i sobretot el més important, tenir cura i protegir nadons.

Alguns dels seus millors invents són els següents:

· Atenuador auditiu

Es podria dir que és el típic tap per les orelles, però aquest conté un filament a l’interior que permet un ajust i una retenció majors.



· Instal·lació sanitària per animals domèstics

Consisteix en una base amb un pilar central, el qual està impregnat amb aromes per atreure als animals domèstics. En aquesta base hi ha un seguit de canonades que desemboquen al clavegueram.



· Dispositiu per pronosticar l’estat anímic per mamífers

Es tracta d’un aparell amb una memòria interna, la qual va realitzant preguntes a l’amo del mamífer i aquest va responent o SI o NO. Després de respondre un seguit de preguntes l’aparell et dóna la resposta.



· Apòsit d’un sol ús

Consisteix en una espècie de tireta com podria ser el famós Compeed, però aquest permet que hi hagi una aportació de fred a les contusions locals i també una aportació d’humitat continuada per a les cremades.



· Whycry

Es tracta del seu millor invent, i el qual explicarem més detalladament. Primer de tot observeu aquest video per introduir el tema:




Aquest aparell va ser inventat degut a que Pedro va tenir un fill i aquest no parava de plorar mai. Davant d’aquest malestar tant pel nadó com pels pares, Pedro va decidir realitzar un aparell que li pogués pronosticar què li passava al seu nadó.

Després de realitzar més de 100 estudis amb nadons de totes les races, va poder crear un patró universal de sons i plors. A partir d’aquí va poder resumir tots els malestars en cinc:

1. Gana: Crits enèrgics en to agut i exigent
2. Avorriment: Queixes que desapareixen quant s’estimula el nadó
3. Malestar: Comença amb un gemec llarg, seguit d’un llarg període de pausa sense respirar
4. Son: Són plors que van en augment si s’intenta estimular el nadó
5. Estrès nerviós: És un crit intens i breu al principi que disminueix poc a poc i torna a pujar.

Un cop va obtenir el patró universal, va crear l’aparell que li permetés reconèixer aquests sons. L’aparell en qüestió capta, analitza, processa i presenta un pronòstic en 20 segons. Aquí mostrem una imatge del producte.



Avantatges:

1. És un dispositiu no intrusiu per a l'ús domèstic.
2. És un dispositiu que compleix totes les normatives CE (Safety and Security Standards).
3. Ajuda a saber les necessitats del nadó d'una manera ràpida, fàcil i clara.
4. Educa als pares que hi ha diferents tipus de plor i sons i els ajuda diferenciar-los.
5. Serveix de guia als pares per a poder posar remei a situacions desesperants d'una manera senzilla i natural.
6. És assequible a qualsevol economia domèstica. PVP recomanat 95 Euros
7. Pot ser utilitzats per diferents generacions i serveix per a totes les races.
8. És d'alta fiabilitat (98%) segons Certificats Clínics sempre que se segueixin bé les instruccions d'ús

Inconvenients:

1. Quan el nadó diu les seves primeres paraules la fiabilitat es redueix (als 12 mesos aprox.)
2. En situacions d'atac de pànic , esglai o dolor sobtat (impactes o alguns casos de dentició ) el plor presenta una inestabilitat en la seva forma i energia que pot saturar el sistema i donar unes lectures errònies , encara que aquestes causes de plor són normalment conegudes pels adults per la seva evidència i sobtada aparició.
3. És molt sensible als ecos i veus addicionals que poden falsejar el Pronòstic.

Tot això que s’ha comentat sobre el Whycry està explicat d’una manera excel·lent en aquest documental de Discovery Channel.







Tot seguit amb l'ajuda d'una taula, es comentaran les classes de coneixement aplicats a la tecnologia WhyCry:



A continuació es realitzarà el mateix per a dos exemples, per a la indústria de l'automoció i per a les cases de telèfons mòbils inteligents (SmartPhones)

Automoció:



SmartPhones:







Conclusions:

Desprès d’analitzar la companyia d’en Pedro Monagas i dos sectors de la indústria en base a les classes del coneixement podem extreure una sèrie de conclusions.

Observem que en tots els àmbits empresarials es poden discernir els quatre tipus de pensament d’una manera bastant clara.

També aconseguim concloure en que les possessions més importants i valuoses d’una organització son els coneixements d’aquesta. Cada un dels quatre tipus que existeixen son vitals per l’èxit d’una organització.

I per acabar citem una frase d’en Pedro: “Per aconseguir sortir d’aquesta crisi i evolucionar, hem de ser innovadors i no deixar de crear mai”.

Segona pràctica: Dissenyar un model de cultura organitzacional

Per a aquesta pràctica, es seguirà amb la base de la pràctica 1, en la qual es parlava d'una empresa de xips. Per a realitzar una bona pràctica, primer de tot es creu necessari una mica d'informació sobre què és la cultura organitzacional. Així doncs, presteu atenció al següent vídeo explicatiu:



Tot seguit es procedirà a explicar els valors que creiem oportú d'imposar a la nostra empresa.

1: Innovació i aversió al risc
Aquesta característica de la cultura de l’organització és un aspecte complicat per tenir en compte en una empresa de xips com aquesta. Com és sabut, la majoria de xips tenen unes dimensions i unes característiques estàndard regulades per un seguit de normalitzacions tan en àmbit europeu com mundial. Per aquest motiu, resulta gaire bé impossible que els empleats de producció puguin involucrar-se activament en la innovació dels nostres productes, ja que això està totalment estudiat pels meus enginyers.

Amb el que si que podrien innovar és amb tot l’àmbit de producció. Els meus enginyers han dissenyat la zona de producció basant-se amb càlculs teòrics i amb la seva experiència. Aquest conjunt de treballadors, passen moltes hores en la zona de producció i és molt probable que se’ls hi acudeixi alguna millora en el disseny de la distribució de les màquines, la manera de fer les coses, etc.

Els que si que poden innovar directament en el producte són els programadors. Com que la grandària dels xips és el que és, per a millorar hauran de realitzar circuits integrats molt més compactes, permitent així fer-hi cabre en un mateix xip molta més informació. Es per això doncs que la innovació en la meva empresa ve sobretot condicionada a l’eficiència dels programadors.

Sobre el tema d’aversió al risc, diferenciarem uns límits per als peons de la zona de producció i els programadors.

Els treballadors només estaran justificats en el moment de realitzar alguna acció de risc en els següents casos:
*La seva vida en depengui directament
*No hi hagi cap superior disponible i sigui un afer de caràcter immedia

Per als programadors l’aversió al risc es quasi bé nul·la ja que totes les seves innovacions i creacions estan realitzades i testejades per ordinador. D’aquesta manera, quan tenen un nou programa finalitzat, a l’hora de llençar-lo al mercat estan completament segurs que complirà els seus requisits. En cas que aquest nou programa no compleixi les expectatives i hagi sortit al mercat s’empraran les mesures que cregui necessàries al creador, ja que això seria un fracàs per a la imatge de la marca.

Com es pot observar, els primers són més propensos al risc que els programadors, però amb una responsabilitat molt menor que els segons.

Per a finalitzar comentar que rebré amb els braços oberts qualssevol innovació produïda, recompensant activament al promotor ja sigui econòmicament, declarant-lo treballador del mes, etc. D’aquesta manera els meus empleats tindran un al·licient per ajudar a mantenir l’empresa en la capdavantera del mercat evitant que es quedi estancada.


2: Atenció al detall
Com en el cas anterior, dividirem aquest important aspecte entre els dos pilars de l’empresa, els treballadors de producció i els programadors.

Els treballadors de la zona de producció hauran de donar especial èmfasi en la col·locació de les matèries primeres per a l’elaboració del producte. Els xips els fabrica una màquina robotitzada amb una precisió de mil·límetres, per tant l’únic error possible està en l’abastiment de matèries primeres. La màquina és molt exigent en la manera d’alimentar-la acceptant un marge d’error per part de l’operari de 1cm. Si la matèria primera (en aquest cas el plàstic dels xips) queda mal col·locada, tota la tirada de xips programada es considerarà defectuosa, causant així importants pèrdues. Per aconseguir el correcte posicionament del plàstic, l’empleat disposa d’eines adequades i ha rebut una formació per a ser capaç de realitzar-lo correctament. Al finalitzar la tirada es duran a la zona de control de qualitat un 10% de la mostra del producte final. Sí totes tenen la qualitat necessària, la tirada es considerarà apta per a la comercialització.

Per als programadors s’espera una gran precisió de manera que cap dels seus programes arribin a fabricar-se incloent-hi errors.


3: Orientació als resultats
Com es va comunicar a el informe de la pràctica 1, l’empresa està molt orientada als resultats. Es valorarà molt més el resultat final que no el camí per arribar-hi. D’aquesta manera deixo via lliure als treballadors per a desenvolupat el seu potencial i no empresonar-los sota tècniques específiques per a la seva realització. Això si, aquesta llibertat mai podrà excedir d’uns límits mínims de producció. Si aquesta producció mínima no s’assoleix, es realitzarà un curs de formació per als empleats implicats.

Òbviament quest apartat va dirigit especialment als programadors, ja que els operaris hauran de seguir un seguit de tècniques òptimes de producció ideades pels enginyers o posteriorment modificades per la seva pròpia experiència. Aquestes tècniques que utilitzen no estan lligades directament proporcional al resultat final del producte, ja que és la màquina la que realitza aquest producte, l’operari només s’encarrega de la introducció de matèries primeres i de l’extracció dels xips.


4: Orientació cap a les persones
En aquesta organització intentarem que sigui quin sigui el resultat final del producte, aquest no perjudiqui a cap treballador. El fet de valorar molt positivament l’aplicació de l’experiència i la pròpia creativitat al procés de creació del producte ens obliga a que independentment del resultat obtingut, aquest estigui vist amb bons ulls.

En el cas de que algun operari o enginyer modifiqui part del procés amb una idea innovadora i el resultat obtingut no sigui bo, se’l premiarà per la iniciativa demostrada i tan ell com els altres haurem après de l’error. En el cas de que la modificació beneficií a l’organització, l’autor d’aquesta serà premiat davant de tota l’empresa per motivar a tot el món a repetir actes similars.

La única possibilitat de que l’empresa recrimini un error a algun treballador, serà en el cas de que una iniciativa provoqui pèrdues importants a l’organització i després d’una reunió de la directiva es valori que aquest a assumit masses riscos o no havia estudiat bé les conseqüències dels seus actes.


5: Orientació al equip
Tant en el cas dels treballadors com en els programadors es crearan equips dintre dels seus respectius àmbits. Aquests equips estaran governats per un superior, aconseguint així la integració de tots els membres del grup per igual per assolir un objectiu.

Amb l’aparició de grups no es pretén crear una guerra interna entre grups, sinó que el què es busca és estimular a les persones aconseguint un màxim rendiment. D’aquesta manera, les persones menys treballadores es veuran obligades pels altres membres de l’equip a assolir un bon rendiment.

Com a motivació per als equips es recompensarà al equip més productiu del mes. Per evitar d’estanqueïtat d’aquests grups, es formaran de nou cada principis de mes, creant així un conflicte sà entre els membres.


6: Energia.
A aquest aspecte se li donarà molta importància dintre de l’organització. Volem implantar una cultura organitzativa enèrgica, competitiva.

Tot això ve relacionat amb el que des d’un principi he intentat aconseguir en aquesta empresa. Vull que la gent s’impliqui, innovi i que ajudi sempre que vulgui i cregui que té bones idees. Tots s’han de sentir lliures de comunicar-se amb mi i els meus delegats i que entre tots fem que aquesta empresa evolucioni contínuament sense estancar-se en mètodes tradicionalistes.

Des del meu punt de vista, una organització calmada i rutinària evolucionarà menys cap a mètodes avançats i això repercutirà en la rendibilitat global. A més crearà un ambient de treball avorrit i poc agradable tant per mi com per la resta de treballadors.

Per aconseguir això no només ho comunicaré directament a tota la societat tal qual ho escric, sinó que també es premiarà la iniciativa com s’ha esmentat en aquest document anteriorment.


7: Estabilitat.
L’estabilitat que l’empresa voldrà assolir dependrà únicament de la solvència econòmica que es disposi. Jo soc partícip de d’innovació però també hem de saber ser previsors i no arriscar-nos en moments en els que no ens ho podem permetre.

Quan l’organització disposi d’un cert marge de beneficis, buscarem per sobre de tot el creixement de l’empresa assolint riscos en el cas que sigui necessari i tothom serà lliure d’aportar idees i implantar-les sempre que és cregui que poden ajudar al procés de creació dels xips.

Instaurarem un esperit ambiciós i posarem el creixement de l’empresa com a prioritat.


Conclusions
Per tant, la nostra empresa es basarà amb aquests set pilars que hem dissenyat adequadament. En tot moment s'han tingut presents els objectius de l'empresa a curt i a llarg termini, i es tindrà en compte tota la competència per evitar que ens superin.

Com a esquema aclaridor, es podría observar la següent imatge, on es pot observar com sería en un cas pràctic la cultura organitzacional.



Si es desitja més informació, es recomanen els apunts sobre la cultura organitzacional de l'assingatura Economía II o aquesta pàgina que hem trobat bastant itneressant:

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm



Rubén i Javi

Primera Pràctica: Delegació d'autoritat

Dissenyarem un cas de delegació d’autoritat en el què és necessari identificar la situació i desenvolupar els cinc punts del model.
El nostre cas serà fictici, no obstant, és una situació que es dóna habitualment. Un home emprenedor crea una empresa de xips i aquesta creix de tal manera que es veu obligat a delegar tasques per tal de fer front a la feina que se li acumula.



L’empresari, per tal d’efectuar de manera correcta la delegació, recupera els seus apunts d’economia de l’empresa II i segueix els cinc punts del “Model per a la delegació d’autoritat”:

1. Aclariment de l’assignació
La part que delegaré serà la de finances. No puc englobar tot el volum de feina que comporta l’empresa i per por de què això es tradueixi en pèrdues, deixaré que tota l’economia de la companyia la supervisi una persona qualificada.
Realitzaré una entrevista on demanaré com a requisit un títol d’economista o enginyeria. També es tindrà en compte la motivació i l’estabilitat dels entrevistats, així com si disposen de temps suficient per fer-se càrrec de la feina. No ens interessa la rotació en un lloc de treball on volem tenir un treballador de confiança.
Una vegada escollit un candidat li especificaré les tasques que durà a terme i els resultats que espera obtenir de la seva gestió.
Les feines delegades seran les següents:
- Realitzar el balanç de l’empresa.
- Preveure en el màxim possible situacions econòmicament perilloses per a le companyia.
- Efectuar les compres als proveïdors que cregui necessaris per tal de minimitzar costos sense perjudicar la qualitat dels xips.
- Aconsellar-me sobre el preu de venda, analitzant a la competència.
- Que busqui possibles compradors (RRPP)

No especificaré els mètodes que ha d’emprar, només que realitzi les tasques satisfactòriament.



2. Discrecionalitat que ha de tenir el subordinat
A continuació descriuré les restriccions i les llibertats que tindrà el meu delegat en cada una de les tasques assignades:
- Realització del balanç de l’empresa
En aquest cas el meu associat tindrà total llibertat i accés als arxius de l’empresa. El mètode de realització el deixo a la seva elecció.
- Previsió de perills de solvència econòmica
Podrà realitzar els estudis i anàlisis que cregui convenients per evitar aquestes situacions. No obstant, no podrà efectuar cap mesura preventiva ni solventiva sense consultar-m’ho prèviament i arribar a un consens.
- Compra de matèria primària
Tindrà total llibertat per fer les compres necessàries mentre que els costos es mantinguin en un rang raonable en el pitjor dels casos. A més, serà necessari que no manqui mai matèria per optimitzar el temps de producció.
- Aconsellar sobre el preu de venda
També tindrà accés a tota la informació de l’empresa i tindrà llibertat per analitzar la competència i els seus productes dins d’un marge legal però no podrà imposar el preu de venda sense consensuar-ho amb mi abans.



3. Permet que participi el subordinat
En aquest punt aclariré que tinc un punt de vista adaptat a la mentalitat actual. Totes les normes i imposicions descrites anteriorment seran entregades al delegat de manera que pugui revisar-les i arribar a una conclusió sobre fins a quin punt està d'acord amb elles. En cas que el meu associat vulgui més o menys responsabilitat així com encarregar-se de funcions de les quals es cregui capacitat per dur-les a terme, només haurà de consultar-m'ho. En aquest aspecte sóc molt obert a propostes i donaré llibertat al delegat per ampliar o disminuir el seu camp d'acció sempre que estiguem d'acord en que aquest canvi seria el millor per l'empresa.
Essent tan flexible amb aquest assumpte busco mentalitzar al meu associat en primera instància i a la resta de l'empresa en segona, de que el meu objectiu es que tots ens impliquem en les tasques dutes a terme en la organització. Recomano que els treballadors, inclòs el nou delegat, comuniquin totes les idees que tinguin per millorar l’eficiència i productivitat de l'empresa. Perquè com diu la dita "Dos caps pensen millor que un" i en aquest cas són més de dos caps.

Quan els ingressos de l'empresa s'estabilitzin i tinguem una previsió de beneficis a mitja i llarga durada, la meva idea és repartir un formulari al meu delegat i a cada treballador perquè hi escriguin totes les idees i modificacions que creuen que ajudarien a l’organització a millorar en algun aspecte. No només espero trobar idees de qualitat per aplicar sinó també augmentar la motivació i la implicació de tots envers a l'empresa. El meu associat s'encarregarà de revisar si les idees son econòmicament viables i jo donaré el vist-i-plau a la seva aplicació.



4. Informar a les altres persones sobre la delegació realitzada
Per evitar complicacions al meu delegat, informaré a la gent del seu entorn que a partir d’ara ell serà la persona assignada per a dur a terme tota la part de finances de la meva empresa. D’aquesta manera, ell podrà demanar ajuda a la gent del seu entorn sense que aquesta hi fiqui cap problema, perquè ja hauran estat avisats per mi.

Al informar als altres treballadors, a part de conèixer qui serà el meu subordinat en finances, tindran la consciència de saber fins a quin punt disposa d’autoritat. D’aquesta manera s’evitarà l’abús als treballadors per part del subordinat.

En el cas que algú li negui l’ajuda s’obrirà una investigació i es podria arribar a considerar com a falta lleu. Per altre banda, si és el delegat el que abusa de poder, s’obrirà una investigació també i en aquest cas es consideraria una falta greu. Qualsevol dels implicats que pateixi alguna d’aquestes accions només tindrà que comunicar-m’ho.



5. Establir controls de retroalimentació
Per evitar qualssevol tipus de problema, realitzaré controls cada cert temps per a verificar el progrés del delegat. D'aquesta manera, augmentarà la probabilitat de descobrir si alguna tasca no funciona com hauria de fer-ho i poder solventar-ho des de el primer moment, evitant així greus conseqüències de cara a l'empresa. Això també serà útil per a motivar al subordinat a realitzar les tasques dintre d'uns terminis amb les especificacions necessàries. A part d'aquests controls cada cert temps o rutinaris, realitzaré controls sorpresa per assegurar-me que no està abusant de les directrius d'autoritat.

A part d'aquests controls establerts o sorpresa, ell haurà de comunicar-me de forma escrita cada mes els avenços que vagi fent.

Tot i existir aquest mètode de retroalimentació, estaré obert a qualssevol consulta o comprovació que el delegat em vulgui realitzar per assegurar les seves passes, això si, sempre i quan no estigui realment ocupat.



Conclusions

Les conclusions que podem extreure de la pràctica realitzada sobre la delegació de tasques son varies. La primera és que és realment molt important deixar clares les llibertats i les limitacions de l'autoritat i del camp d'acció del nostre associat per evitar conflictes en potència a l'hora de dur-les a terme. Així no només evitarem problemes, sinó que també aconseguirem que aquesta persona no dubti en cap moment a l'hora de prendre decisions i això ens interessa.


La segona conclusió és que és beneficiós per l'organització marcar uns objectius al nostre associat però donar-li llibertat respecte als mètodes que ha d’utilitzar. D'aquesta manera aconseguirem que utilitzi el seu intel·lecte per renderitzar el procés i a més a més es sentirà més motivat per tenir aquesta responsabilitat i la nostra confiança.


Per acabar, destaquem que és important establir uns controls de retroalimentació sobre la feina i permetre al nostre delegat participar en les decisions que prenguem però sobretot cal tenir clar que les solucions presses per ell, estiguin bé o estiguin malament, hem d'intentar entendre-les encara que nosaltres no ho haguéssim fet d'aquella manera, perquè cada persona és diferent i la manera de pensar de cada un també es radicalment distinta.





Rubén i Javi

Primera entrada

Aquest bloc ha estat creat per a complir els requisits per a la primera pràctica (pràctica 0) d'economía de l'empresa II.


Rubén y Javi.