Segona pràctica: Dissenyar un model de cultura organitzacional

Per a aquesta pràctica, es seguirà amb la base de la pràctica 1, en la qual es parlava d'una empresa de xips. Per a realitzar una bona pràctica, primer de tot es creu necessari una mica d'informació sobre què és la cultura organitzacional. Així doncs, presteu atenció al següent vídeo explicatiu:



Tot seguit es procedirà a explicar els valors que creiem oportú d'imposar a la nostra empresa.

1: Innovació i aversió al risc
Aquesta característica de la cultura de l’organització és un aspecte complicat per tenir en compte en una empresa de xips com aquesta. Com és sabut, la majoria de xips tenen unes dimensions i unes característiques estàndard regulades per un seguit de normalitzacions tan en àmbit europeu com mundial. Per aquest motiu, resulta gaire bé impossible que els empleats de producció puguin involucrar-se activament en la innovació dels nostres productes, ja que això està totalment estudiat pels meus enginyers.

Amb el que si que podrien innovar és amb tot l’àmbit de producció. Els meus enginyers han dissenyat la zona de producció basant-se amb càlculs teòrics i amb la seva experiència. Aquest conjunt de treballadors, passen moltes hores en la zona de producció i és molt probable que se’ls hi acudeixi alguna millora en el disseny de la distribució de les màquines, la manera de fer les coses, etc.

Els que si que poden innovar directament en el producte són els programadors. Com que la grandària dels xips és el que és, per a millorar hauran de realitzar circuits integrats molt més compactes, permitent així fer-hi cabre en un mateix xip molta més informació. Es per això doncs que la innovació en la meva empresa ve sobretot condicionada a l’eficiència dels programadors.

Sobre el tema d’aversió al risc, diferenciarem uns límits per als peons de la zona de producció i els programadors.

Els treballadors només estaran justificats en el moment de realitzar alguna acció de risc en els següents casos:
*La seva vida en depengui directament
*No hi hagi cap superior disponible i sigui un afer de caràcter immedia

Per als programadors l’aversió al risc es quasi bé nul·la ja que totes les seves innovacions i creacions estan realitzades i testejades per ordinador. D’aquesta manera, quan tenen un nou programa finalitzat, a l’hora de llençar-lo al mercat estan completament segurs que complirà els seus requisits. En cas que aquest nou programa no compleixi les expectatives i hagi sortit al mercat s’empraran les mesures que cregui necessàries al creador, ja que això seria un fracàs per a la imatge de la marca.

Com es pot observar, els primers són més propensos al risc que els programadors, però amb una responsabilitat molt menor que els segons.

Per a finalitzar comentar que rebré amb els braços oberts qualssevol innovació produïda, recompensant activament al promotor ja sigui econòmicament, declarant-lo treballador del mes, etc. D’aquesta manera els meus empleats tindran un al·licient per ajudar a mantenir l’empresa en la capdavantera del mercat evitant que es quedi estancada.


2: Atenció al detall
Com en el cas anterior, dividirem aquest important aspecte entre els dos pilars de l’empresa, els treballadors de producció i els programadors.

Els treballadors de la zona de producció hauran de donar especial èmfasi en la col·locació de les matèries primeres per a l’elaboració del producte. Els xips els fabrica una màquina robotitzada amb una precisió de mil·límetres, per tant l’únic error possible està en l’abastiment de matèries primeres. La màquina és molt exigent en la manera d’alimentar-la acceptant un marge d’error per part de l’operari de 1cm. Si la matèria primera (en aquest cas el plàstic dels xips) queda mal col·locada, tota la tirada de xips programada es considerarà defectuosa, causant així importants pèrdues. Per aconseguir el correcte posicionament del plàstic, l’empleat disposa d’eines adequades i ha rebut una formació per a ser capaç de realitzar-lo correctament. Al finalitzar la tirada es duran a la zona de control de qualitat un 10% de la mostra del producte final. Sí totes tenen la qualitat necessària, la tirada es considerarà apta per a la comercialització.

Per als programadors s’espera una gran precisió de manera que cap dels seus programes arribin a fabricar-se incloent-hi errors.


3: Orientació als resultats
Com es va comunicar a el informe de la pràctica 1, l’empresa està molt orientada als resultats. Es valorarà molt més el resultat final que no el camí per arribar-hi. D’aquesta manera deixo via lliure als treballadors per a desenvolupat el seu potencial i no empresonar-los sota tècniques específiques per a la seva realització. Això si, aquesta llibertat mai podrà excedir d’uns límits mínims de producció. Si aquesta producció mínima no s’assoleix, es realitzarà un curs de formació per als empleats implicats.

Òbviament quest apartat va dirigit especialment als programadors, ja que els operaris hauran de seguir un seguit de tècniques òptimes de producció ideades pels enginyers o posteriorment modificades per la seva pròpia experiència. Aquestes tècniques que utilitzen no estan lligades directament proporcional al resultat final del producte, ja que és la màquina la que realitza aquest producte, l’operari només s’encarrega de la introducció de matèries primeres i de l’extracció dels xips.


4: Orientació cap a les persones
En aquesta organització intentarem que sigui quin sigui el resultat final del producte, aquest no perjudiqui a cap treballador. El fet de valorar molt positivament l’aplicació de l’experiència i la pròpia creativitat al procés de creació del producte ens obliga a que independentment del resultat obtingut, aquest estigui vist amb bons ulls.

En el cas de que algun operari o enginyer modifiqui part del procés amb una idea innovadora i el resultat obtingut no sigui bo, se’l premiarà per la iniciativa demostrada i tan ell com els altres haurem après de l’error. En el cas de que la modificació beneficií a l’organització, l’autor d’aquesta serà premiat davant de tota l’empresa per motivar a tot el món a repetir actes similars.

La única possibilitat de que l’empresa recrimini un error a algun treballador, serà en el cas de que una iniciativa provoqui pèrdues importants a l’organització i després d’una reunió de la directiva es valori que aquest a assumit masses riscos o no havia estudiat bé les conseqüències dels seus actes.


5: Orientació al equip
Tant en el cas dels treballadors com en els programadors es crearan equips dintre dels seus respectius àmbits. Aquests equips estaran governats per un superior, aconseguint així la integració de tots els membres del grup per igual per assolir un objectiu.

Amb l’aparició de grups no es pretén crear una guerra interna entre grups, sinó que el què es busca és estimular a les persones aconseguint un màxim rendiment. D’aquesta manera, les persones menys treballadores es veuran obligades pels altres membres de l’equip a assolir un bon rendiment.

Com a motivació per als equips es recompensarà al equip més productiu del mes. Per evitar d’estanqueïtat d’aquests grups, es formaran de nou cada principis de mes, creant així un conflicte sà entre els membres.


6: Energia.
A aquest aspecte se li donarà molta importància dintre de l’organització. Volem implantar una cultura organitzativa enèrgica, competitiva.

Tot això ve relacionat amb el que des d’un principi he intentat aconseguir en aquesta empresa. Vull que la gent s’impliqui, innovi i que ajudi sempre que vulgui i cregui que té bones idees. Tots s’han de sentir lliures de comunicar-se amb mi i els meus delegats i que entre tots fem que aquesta empresa evolucioni contínuament sense estancar-se en mètodes tradicionalistes.

Des del meu punt de vista, una organització calmada i rutinària evolucionarà menys cap a mètodes avançats i això repercutirà en la rendibilitat global. A més crearà un ambient de treball avorrit i poc agradable tant per mi com per la resta de treballadors.

Per aconseguir això no només ho comunicaré directament a tota la societat tal qual ho escric, sinó que també es premiarà la iniciativa com s’ha esmentat en aquest document anteriorment.


7: Estabilitat.
L’estabilitat que l’empresa voldrà assolir dependrà únicament de la solvència econòmica que es disposi. Jo soc partícip de d’innovació però també hem de saber ser previsors i no arriscar-nos en moments en els que no ens ho podem permetre.

Quan l’organització disposi d’un cert marge de beneficis, buscarem per sobre de tot el creixement de l’empresa assolint riscos en el cas que sigui necessari i tothom serà lliure d’aportar idees i implantar-les sempre que és cregui que poden ajudar al procés de creació dels xips.

Instaurarem un esperit ambiciós i posarem el creixement de l’empresa com a prioritat.


Conclusions
Per tant, la nostra empresa es basarà amb aquests set pilars que hem dissenyat adequadament. En tot moment s'han tingut presents els objectius de l'empresa a curt i a llarg termini, i es tindrà en compte tota la competència per evitar que ens superin.

Com a esquema aclaridor, es podría observar la següent imatge, on es pot observar com sería en un cas pràctic la cultura organitzacional.



Si es desitja més informació, es recomanen els apunts sobre la cultura organitzacional de l'assingatura Economía II o aquesta pàgina que hem trobat bastant itneressant:

http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm



Rubén i Javi

Primera Pràctica: Delegació d'autoritat

Dissenyarem un cas de delegació d’autoritat en el què és necessari identificar la situació i desenvolupar els cinc punts del model.
El nostre cas serà fictici, no obstant, és una situació que es dóna habitualment. Un home emprenedor crea una empresa de xips i aquesta creix de tal manera que es veu obligat a delegar tasques per tal de fer front a la feina que se li acumula.



L’empresari, per tal d’efectuar de manera correcta la delegació, recupera els seus apunts d’economia de l’empresa II i segueix els cinc punts del “Model per a la delegació d’autoritat”:

1. Aclariment de l’assignació
La part que delegaré serà la de finances. No puc englobar tot el volum de feina que comporta l’empresa i per por de què això es tradueixi en pèrdues, deixaré que tota l’economia de la companyia la supervisi una persona qualificada.
Realitzaré una entrevista on demanaré com a requisit un títol d’economista o enginyeria. També es tindrà en compte la motivació i l’estabilitat dels entrevistats, així com si disposen de temps suficient per fer-se càrrec de la feina. No ens interessa la rotació en un lloc de treball on volem tenir un treballador de confiança.
Una vegada escollit un candidat li especificaré les tasques que durà a terme i els resultats que espera obtenir de la seva gestió.
Les feines delegades seran les següents:
- Realitzar el balanç de l’empresa.
- Preveure en el màxim possible situacions econòmicament perilloses per a le companyia.
- Efectuar les compres als proveïdors que cregui necessaris per tal de minimitzar costos sense perjudicar la qualitat dels xips.
- Aconsellar-me sobre el preu de venda, analitzant a la competència.
- Que busqui possibles compradors (RRPP)

No especificaré els mètodes que ha d’emprar, només que realitzi les tasques satisfactòriament.



2. Discrecionalitat que ha de tenir el subordinat
A continuació descriuré les restriccions i les llibertats que tindrà el meu delegat en cada una de les tasques assignades:
- Realització del balanç de l’empresa
En aquest cas el meu associat tindrà total llibertat i accés als arxius de l’empresa. El mètode de realització el deixo a la seva elecció.
- Previsió de perills de solvència econòmica
Podrà realitzar els estudis i anàlisis que cregui convenients per evitar aquestes situacions. No obstant, no podrà efectuar cap mesura preventiva ni solventiva sense consultar-m’ho prèviament i arribar a un consens.
- Compra de matèria primària
Tindrà total llibertat per fer les compres necessàries mentre que els costos es mantinguin en un rang raonable en el pitjor dels casos. A més, serà necessari que no manqui mai matèria per optimitzar el temps de producció.
- Aconsellar sobre el preu de venda
També tindrà accés a tota la informació de l’empresa i tindrà llibertat per analitzar la competència i els seus productes dins d’un marge legal però no podrà imposar el preu de venda sense consensuar-ho amb mi abans.



3. Permet que participi el subordinat
En aquest punt aclariré que tinc un punt de vista adaptat a la mentalitat actual. Totes les normes i imposicions descrites anteriorment seran entregades al delegat de manera que pugui revisar-les i arribar a una conclusió sobre fins a quin punt està d'acord amb elles. En cas que el meu associat vulgui més o menys responsabilitat així com encarregar-se de funcions de les quals es cregui capacitat per dur-les a terme, només haurà de consultar-m'ho. En aquest aspecte sóc molt obert a propostes i donaré llibertat al delegat per ampliar o disminuir el seu camp d'acció sempre que estiguem d'acord en que aquest canvi seria el millor per l'empresa.
Essent tan flexible amb aquest assumpte busco mentalitzar al meu associat en primera instància i a la resta de l'empresa en segona, de que el meu objectiu es que tots ens impliquem en les tasques dutes a terme en la organització. Recomano que els treballadors, inclòs el nou delegat, comuniquin totes les idees que tinguin per millorar l’eficiència i productivitat de l'empresa. Perquè com diu la dita "Dos caps pensen millor que un" i en aquest cas són més de dos caps.

Quan els ingressos de l'empresa s'estabilitzin i tinguem una previsió de beneficis a mitja i llarga durada, la meva idea és repartir un formulari al meu delegat i a cada treballador perquè hi escriguin totes les idees i modificacions que creuen que ajudarien a l’organització a millorar en algun aspecte. No només espero trobar idees de qualitat per aplicar sinó també augmentar la motivació i la implicació de tots envers a l'empresa. El meu associat s'encarregarà de revisar si les idees son econòmicament viables i jo donaré el vist-i-plau a la seva aplicació.



4. Informar a les altres persones sobre la delegació realitzada
Per evitar complicacions al meu delegat, informaré a la gent del seu entorn que a partir d’ara ell serà la persona assignada per a dur a terme tota la part de finances de la meva empresa. D’aquesta manera, ell podrà demanar ajuda a la gent del seu entorn sense que aquesta hi fiqui cap problema, perquè ja hauran estat avisats per mi.

Al informar als altres treballadors, a part de conèixer qui serà el meu subordinat en finances, tindran la consciència de saber fins a quin punt disposa d’autoritat. D’aquesta manera s’evitarà l’abús als treballadors per part del subordinat.

En el cas que algú li negui l’ajuda s’obrirà una investigació i es podria arribar a considerar com a falta lleu. Per altre banda, si és el delegat el que abusa de poder, s’obrirà una investigació també i en aquest cas es consideraria una falta greu. Qualsevol dels implicats que pateixi alguna d’aquestes accions només tindrà que comunicar-m’ho.



5. Establir controls de retroalimentació
Per evitar qualssevol tipus de problema, realitzaré controls cada cert temps per a verificar el progrés del delegat. D'aquesta manera, augmentarà la probabilitat de descobrir si alguna tasca no funciona com hauria de fer-ho i poder solventar-ho des de el primer moment, evitant així greus conseqüències de cara a l'empresa. Això també serà útil per a motivar al subordinat a realitzar les tasques dintre d'uns terminis amb les especificacions necessàries. A part d'aquests controls cada cert temps o rutinaris, realitzaré controls sorpresa per assegurar-me que no està abusant de les directrius d'autoritat.

A part d'aquests controls establerts o sorpresa, ell haurà de comunicar-me de forma escrita cada mes els avenços que vagi fent.

Tot i existir aquest mètode de retroalimentació, estaré obert a qualssevol consulta o comprovació que el delegat em vulgui realitzar per assegurar les seves passes, això si, sempre i quan no estigui realment ocupat.



Conclusions

Les conclusions que podem extreure de la pràctica realitzada sobre la delegació de tasques son varies. La primera és que és realment molt important deixar clares les llibertats i les limitacions de l'autoritat i del camp d'acció del nostre associat per evitar conflictes en potència a l'hora de dur-les a terme. Així no només evitarem problemes, sinó que també aconseguirem que aquesta persona no dubti en cap moment a l'hora de prendre decisions i això ens interessa.


La segona conclusió és que és beneficiós per l'organització marcar uns objectius al nostre associat però donar-li llibertat respecte als mètodes que ha d’utilitzar. D'aquesta manera aconseguirem que utilitzi el seu intel·lecte per renderitzar el procés i a més a més es sentirà més motivat per tenir aquesta responsabilitat i la nostra confiança.


Per acabar, destaquem que és important establir uns controls de retroalimentació sobre la feina i permetre al nostre delegat participar en les decisions que prenguem però sobretot cal tenir clar que les solucions presses per ell, estiguin bé o estiguin malament, hem d'intentar entendre-les encara que nosaltres no ho haguéssim fet d'aquella manera, perquè cada persona és diferent i la manera de pensar de cada un també es radicalment distinta.





Rubén i Javi